Kommen wir noch einmal auf die Konkurrenz zwischen Autos, Urlaub und Möbeln zurück. Weil es diesen Wettbewerb gibt, kommt es darauf an, die Bedürfnisse der Konsumenten richtig zu erkennen und entsprechende Produkte auf den Weg zu bringen. Das ist ja auch Ihre Aufgabe als Produktmanager. Aber wie erkennt man die echten Konsumentenbedürfnisse?
Na ja, da gibt es bei uns natürlich eine Heerschar von Mitarbeitern, die sich mit dieser Fragestellung beschäftigen. Lassen Sie mich etwas ausholen: Bis vor etwa zehn Jahren hatte Audi keinen eigenen Vertrieb und kein eigenes Marketing – das hat Volkswagen für uns miterledigt. Für Audi war das aber ein Riesenproblem, weil wir keinen unmittelbaren Zugang zu unseren Kunden hatten und auch dementsprechend wenig über sie wussten. Dass sich dies vor zehn Jahren geändert hat, ist in meinen Augen mit ein Grund für Audis Aufschwung. Im Produktentstehungsprozess geht es zunächst darum, dass wir erkennen, welches unsere Zielkunden und welches deren Bedürfnisse sind. Dazu muss eine Menge Datenmaterial erhoben werden. Wenn wir die Informationen haben, beginnt die eigentliche Arbeit: die Analyse und Auswertung. Daraus müssen die richtigen Schlüsse für künftige Produkte gezogen werden.

Mehr noch als um das Erkennen von Konsumentenbedürfnissen geht es in unserer Wohlstandsgesellschaft um das Schaffen von Bedürfnissen.
Sicher. Durch das Schaffen neuer Segmente – siehe Audi TT – werden neue Bedürfnisse geschaffen. Das Besondere in der Automobilindustrie sind dabei die im Vergleich zu anderen Konsumgütern langen Halbwertszeiten. Ein Auto wirft man nicht so schnell weg wie ein Handy. Der Lebenszyklus eines Autos erstreckt sich klassischerweise über sieben Jahre und hat eine Entwicklungszeit von drei bis fünf Jahren. Wenn wir heute also über eine Produktneuerung sprechen, dann reden wir über ein Produkt, das erst in drei bis fünf Jahren auf den Markt kommt, dann sieben Jahre verkauft wird und dann noch auf den Gebrauchtmarkt kommt. Solche zukunftsgerichteten Entscheidungen zu treffen, ist schwierig.

Entsprechend gibt es bei der Entwicklung neuer Produkte trotz aller Marktforschung keine absolute Garantie auf Erfolg.
Mit dieser Aussage haben sie Recht. Daher kommt es in der Planungsphase darauf an, die Recherche so ausführlich zu betreiben, dass das Risiko minimiert wird.

Selbst Audi hat sich beispielsweise mit dem A2 getäuscht, dessen Verkaufserfolg weit unter den Erwartungen blieb. Der A2 war kein allzu großer Erfolg – zumindest betriebswirtschaftlich. Woran lag das?
Das lag daran, dass wir seinerzeit einen Trend zu verbrauchsgünstigen Wagen erwarteten, der sich letztendlich nicht in dem Maße eingestellt hat. Wir haben zu dem Zeitpunkt definiert, dass das Auto mit einem Verbrauch von drei Litern pro 100 Kilometer realisierbar sein sollte, was zur Konsequenz hatte, dass das Fahrzeug ein Gewicht von 750 Kilogramm nicht überschreiten durfte. Damit wurden erhebliche Investitionen in die Konstruktion des Autos und in das Material notwendig. Als sich herausstellte, dass ein Vier-Liter-Auto – dann aber zu einem niedrigeren Preis – vollkommen ausgereicht hätte, war der Produktprozess schon so weit fortgeschritten, dass es kein Zurück mehr gab. Wir brachten den A2 auf den Markt, preisten ihn unter Berücksichtigung der (hohen) Entwicklungs- und Konstruktionskosten ein und mussten feststellen, dass der Preis das Hauptproblem das A2 war. Am Ende waren die Verkaufszahlen zu viel zum Sterben, aber zuwenig zum Leben.

Bozen, 15.3.06

Das Interview führte die Südtiroler Wirtschaftszeitung.