Vierzehn Monate lang haben Südtirols SchulleiterInnen die Schulbank gedrückt, um für die Schulautonomie gerüstet zu sein. Michael Schratz, Mitglied der Planungs- und Steuerungsgruppe dieser Schulung zieht Bilanz.

„Schulprogramme schreiben ist nicht schwer, Schule entwickeln dagegen sehr", könnte am Ende der Führungskräfteschulung für SchulleiterInnen resümiert werden: Diese Einschätzung zeichnet sich in der Durchsicht der Projektarbeiten ab, die den SchulleiterInnen als praktischer Auftrag neben den theoretischen Veranstaltungen im Rahmen des Lehrgangs gestellt waren. Sie hatten, jeweils begleitet von einem Tutor bzw. einer Tutorin, eine schul-bezogene Projektarbeit durchgeführt, schriftlich dokumentiert und am Lehrgangsende präsentiert. Dabei ist vielseitiges Wissen über Schulentwicklung entstanden: Eine beeindruckende Fülle von Entwicklungsarbeiten an Südtiroler Schulen, die in dieser Form wohl einmalig sind. Damit diese Einzelerfahrungen auch allen anderen LehrgangsteilnehmerInnen – und damit allen Südtiroler Schulen über die Sprachgrenzen hinweg – zur Verfügung stehen, sind sie in einem Projektkatalog, der von der Europäischen Akademie redigiert und herausgegeben wurde, stichwortartig gesammelt worden. Diese Zusammenschau gibt nicht nur einen beachtenswerten Überblick darüber, was SchulleiterInnen an Aktivitäten gesetzt haben, um sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen, sondern eignet sich in besonderer Weise dazu, voneinander und miteinander zu lernen. Die knappe Darstellung der einzelnen Projekte hilft bei der Orientierung, weitere Details sind bei den einzelnen Schulen bzw. DirektorInnen erhältlich. Die Eintragungen in den Projektkatalog sollen aber auch dazu beitragen, dass auf die vorhandenen Erfahrungen aufgebaut werden kann, wofür Netzwerke zur Weiterführung der aktuellen Arbeit sehr geeignet sind. Solche Netzwerke stellen die wichtigste Basis dafür dar, dass professionelles Wissen nicht träge wird, sondern zur Weiterentwicklung von Schule und Unterricht beiträgt. Damit liegt die Entwicklungsarbeit an Schulen durchaus im europäischen Trend. Doch Papier ist geduldig! Daher stellt diese Führungskräfteschulung erst den Anfang einer weitreichenden Entwicklung dar: LehrerInnen in Südtirol sind immer auch Teil eines staatlichen Schulsystems. Damit verbunden ist ein gesamtgesellschaftlicher Auftrag und das Eingebundensein in spezifische Organisationsstrukturen. Dies bedeutet, dass die jeweilige LehrerInnen- Rolle innerhalb eines solchen Systems dadurch geprägt wird, aber auch das System weiter entwickelt. Die Notwendigkeit der Reflexion dieser systemischen Beziehungen gewinnt in dem Maße an Bedeutung, als die Schule sich als „Lernende Organisation" versteht und verstehen muss, wenn sie mit den gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen Schritt halten soll. Für LehrerInnen stellt sich daher die Herausforderung, wie sie sich in ihrem professionellen Selbstverständnis als Teil eines Ganzen sehen und ihre Aufgaben in diesem Kontext neu definieren und erweitern.
Eine „Lernende Schule" ist eine Schule, die kontinuierlich die Fähigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten. Sie stellt neue Herausforderungen an LehrerInnen, Entwicklungsprozesse selbst zu organisieren. Dies wiederum setzt die Bereitschaft aller – aber des Kollegiums im speziellen – voraus, Selbstreflexion und Evaluation als zentrale professionelle Tätigkeiten anzuerkennen. Damit verbunden sind neue Ansprüche an die DirektorInnen, vor allem im Hinblick auf ihre Fähigkeit Schulen zu entwickeln – und nicht zu verwalten. Schulentwicklung ist demnach das gemeinsame Bemühen der Menschen in und außerhalb der Schule, ihre unterschiedlichen Wertvorstellungen und Fähigkeiten so zu nutzen, dass die SchülerInnen in die Lage versetzt werden, sich den gegenwärtigen und künftigen Herausforderungen produktiv zu stellen. Die damit verbundenen Auffassungsunterschiede, Konflikte und Widersprüche sind eine Chance für Wachstum und Entwicklung: Synergien nutzen statt falsche Kompromisse schließen! Soll Schulentwicklung mehr sein als ein Modewort, sind Impulse am Standort vonnöten: Kreativität, Querdenken, Mut zum Erproben von Neuem, Gelassenheit und Zeit zur Reflexion sind wichtige Elemente von Professionalität. Brennpunkte in diesem Entwicklungsprozess von der (be)lehrenden zur lernenden Schule sind u.a.: Professionalität in der Auseinandersetzung über pädagogische Fragen, ideale Zusammensetzungen von Teams, Motivation zum „Mitmachen" im Kollegium, Kongruenz zwischen Vereinbarung und der praktischen Umsetzung (Verbindlichkeit) sowie der Umgang mit Ressourcen.

Kritisch blättert der Schuldirektor im Projektkatalog

Wovon also meist nicht gesprochen wird, wenn erste Schritte von der Mikroebene (Ich und meine Klasse) zur Makroebene (Wir und unsere Schule) diskutiert werden, sind Bedenken wie diese: Wie viel Freiheit muss man aufgeben? Macht man sich nicht vom Wohlwollen bestimmter KollegInnen abhängig, von denen man auf keinen Fall abhängig sein will? Das Chaos wird ausbrechen, wenn man Schüler auf einmal wie Erwachsene behandeln soll! Einigungsprozesse über so komplexe Fragen wie die Weiterentwicklung einer Schule stellen die größte Schwierigkeit dar, wenn sich Schulen auf den Weg machen. Dies liegt zum einen an der ganz unterschiedlichen Wahrnehmung des Systems Schule (u.a. auch an der Reduzierung der Wahrnehmung auf schulische Teilsysteme). Aber auch schwer vereinbare Auffassungen über den Zweck der Schule oder über die Wertigkeit bestimmter Fachgebiete erschweren die Konsensfindung innerhalb eines Kollegiums. Oft sind auch ganz massive Ängste im Spiel, die wie Barrieren gegen die Annäherung von Positionen und Personen wirken. Eine „Lernende Schule" ist nicht zuletzt daran zu erkennen, dass sie Evaluation in besonderem Maße als Mittel zur Professionalisierung aller Beteiligten einsetzt und für eine soziale Architektur sorgt, welche ein gedeihliches Wachstum ermöglicht. Daher sind vor allem jene Evaluationsmaßnahmen von Interesse, welche mit eigenen „Bordmitteln" wahrgenommen werden können. Evaluation im Rahmen von Schulentwicklung findet also nicht schulfern im wissenschaftlichen Elfenbeinturm statt, sondern praxis- und problembezogen und zu größeren Teilen schulintern. Dem dient das Konzept einer „reflective practice", das davon ausgeht, dass es in einer so komplexen Arbeitssituation wie einer sich entwickelnden Schule keine allgemein gültigen Lösungen für spezielle Probleme mit spezifischen Rahmenbedingungen geben kann.
Qualitätsentwicklung und -sicherung bedeutet für alle an der Schule beteiligten Personengruppen,

In dieser Hinsicht haben die neuen gesetzlichen Freiräume in Bezug auf die didaktische und organisatorische Autonomie Bewegung in die Bildungslandschaft gebracht, welche nicht zuletzt zu einem neuen Rollenverständnis für die SchulleiterInnen führt. Als Führungskräfte sind sie herausgefordert, die Leistung aller an der Schule Tätigen neu zu organisieren, Entwicklungsräume zu schaffen und die MitarbeiterInnen zu fördern. Schulen werden damit zu lernenden Organisationen, die kontinuierlich die Fähigkeit ausweiten, ihre Zukunft schöpferisch zu gestalten. Schulen werden auch zu Wissensorganisationen: Sie müssen das gesellschaftliche Wissen so organisieren, dass SchülerInnen lernen, sich auch in unübersichtlichen Zeiten zu orientieren.

MICHAEL SCHRATZ
Vorstand des Instituts für LehrerInnenbildung und Schulforschung an der Universität Innsbruck Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Planungsteam und der Steuerungsgruppe der Führungskräfteschulung
Michael.Schratz@uibk.ac.at

Michael Schratz, einer der Verantwortlichen für die Führungskräfteschulung der Südtiroler SchulleiterInnen.